一、集团公司组织架构

1、直线职能制

直线职能制亦称直线参谋制，它将领导直接指挥和职能人员业务指导相结合，并具有直线制和职能制的优点，是现代管理中最常见的形式之一。美国的大型工业企业中，70%以上采用了U型结构。

直线职能制的本质特征在于：公司总部庞大，内部划分为若干个职能部门，公司总部对这些部门进行策划和运筹，直接指挥各部门的运行，以利于各部门的集中统一，直接协调各部门的工作，即各部门和下属单位均由公司最高层领导直接进行管理。使得生产和销售活动的纵向一体化大为加强，并由此形成了现代大型公司的原型。这种模式的不足是，各职能部门缺乏自主性与积极性，难以适应开拓新市场，满足不了市场多元化的要求。

2、事业部制

事业部制是一种分权式体制，它把市场机制引入公司内部，按产品、市场、营业区域和用户划分为若干事业部，实行集中指导下的分散经营的一种管理组织模式。

事业部制的本质特征在于：事业部一般无法人资格，是集团公司的分支机构。每个事业部都是实现公司总体目标的基本经营单位，对每个事业部委让权限的同时，使其担负经营责任，实行独立核算、自负盈亏和统一管理。事业部的规模一般介于总公司与生产工厂之间，可以自设职能部门。在产销分立的大公司里，事业部只负责组织和指挥生产，不负责经营销售。在大企业，也有采用事业本部和事业部两层结构的。在日本，大约有60%的大公司采用了事业部制。

事业部制在集团公司中，为直接的隶属关系，既是某一大类产品的投资和生产中心，又是该类产品的利润中心。因而分支管理与资源配置，规模与效益结合得较好，容易造就经理阶层的职业化。但事业部制也容易产生本位主义、各部门间难协调，更要防止过于集权。

3、控股制结构​

控股型组织结构是在公司总部下设若干个子公司，公司总部作为母公司对子公司进行控股，承担有限贵任。母公司对子公司既可通过控制股权进行直接管理，又可通过子公司董事会、以及出售公司股份资产进行控制。

H型结构是实行集团公司内部分权的一种组织形式。它既能发挥母公司的战略优势，又能充分发挥子公司的积极性、灵活性。必要时，母公司容易放弃没有前途的子公司。这样，在结构上设计了一种增入或退出机制，便于兼并、重组，十分有利于分散集团公司的财产和经营风险。相对地，集团公司对子公司的资源调配能力有限，监控较为间接。H型组织结构比较适用于大型的跨国公司。

从欧美大企业看，H型结构正逐渐转变成U型或M型结构。一般而言，U型结构更多适合业务比较单一的企业，M型结构则适合业务多元化的企业。

二、集团公司组织架构

部门结构设计包括两方面的内容:

将企业组织划分为不同的、相对独立的部门

将它们组合起来，形成特定的部门结构

部门结构设计组合原则共有三种：

以工作和任务为中心，广义的职能制组织结构模式。直线制、直线职能制、矩阵结构。

以成果为中心。事业部制和模拟分权结构。

以关系为中心。只出现在特别巨大的企业或项目中。

部门结构选择考虑因素：

企业规模大小。规模较小，宜采用“以工作为中心”模式;规模较大，宜采用以“成果为中心”模式;特大，可考虑“以关系为中心”模式。

各部门工作的性质。以利润为中心，可采用事业部制;以成本或责任为中心，则适宜直线制或直线职能制。

外部环境复杂和变化速度。外部环境稳定，宜采用职能制;反之，可考虑事业部制。

企业技术状况。技术复杂程度影响管理层次和幅度，间接影响组织结构。

企业成员素质。素质高，宜采用以“成果为中心”模式;反之，则适合“工作为中心”

明确定义

组织结构：企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式。组织结构决定组织结构，组织机构是组织结构的外在表现。

正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。

非正式组织：两个或两个以上个人的无意识地体系化了地多种心理因素的系统。

设计服务和后勤性部门时应注意

服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来

尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地

注意服务部门的社会化趋势

企业组织结构设置时，注意充分发挥企业内部三个系统：

(1)指挥计划系统

(2)沟通联络系统

(3)检查反馈系统

企业组织结构设置时，注意调整好四个层面：

(1)决策层

(2)执行层

(3)管理层

(4)操作层

企业组织结构设置时，体现三个原则：

(1)以系统为主

(2)以效率为主

(3)以工作为主

三、如何绘制组织结构图

(一)组织系统图的种类

组织结构图：说明公司各部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相应关系的图。

组织职务图：表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图。

组织职能图：表示各级行政人员或职员主要职责范围的图。

组织功能图：表示某个机构或岗位主要功能的图。

(二)绘制框图时应注意：

明确企业各级机构的职能

将所管辖的企业内容一一列出

将相似的工作综合归类

将已分类的工作逐项分配给下一个层次

(三)组织机构设计后的实施要则：

命令管理系统一元化原则

明确责任和权限的原则

优先组建管理机构和配备人员的原则

分配职责的原则

企业组织诊断、调整、变革与整合

组织结构诊断：是针对企业组织结构存在问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法.

(一)组织结构诊断包括：

(1)组织机构调查

(2)组织结构分析

(3)组织决策分析

(4)组织关系分析

(二)组织结构变革：

(1)组织结构需要变革的先兆：企业业绩下降、管理效率低下、员工士气低落

(2)组织结构变革的程序

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